Diensten

Projecten van Noble and Sober

Care-organisatie: Logistiek interim-manager Zorgservice

Tijdens de laatste Coronagolf tot het najaar van 2023 gaf ik als interim-manager leiding aan een client-logistieke eenheid van 15 Verpleeg- en Verzorgingshuizen. Het ziekteverzuim van hoogopgeleide professionals was enorm (28%) en de onzekerheid groot. Aangezien ik - in hetzelfde zorgconcern - al een grote eenheid 'aan de gang' had gekregen, werd mij deze opdracht toevertrouwd. De sleutel tot succes bleek hier transparantie, eenheid van beleid en afbakenen van werkzaamheden. Ook werd de regionale samenwerking met ketenpartners verder doorontwikkeld.

Resultaat: de capaciteitsbenutting steeg tot zelfs 103%, het ziekteverzuim zakte naar 3% en de samenwerking met ketenpartners ontwikkelde zich positief.

Topklinisch Ziekenhuis: Interim manager Poliklinieken Interne Geneeskunde

Als interimmanager gaf ik vanaf het voorjaar 2021, in de Corona-periode, leiding aan de herstart van de poliklinieken van de Interne Geneeskunde op 4 locaties in Limburg. Kernopdracht was overbruggingsmanagement. Al snel constateerde ik bij binnenkomst de zeer matige benutting van capaciteiten èn het hoge ziekteverzuim (25%). Door het herinvoeren van reguliere capaciteitsbesprekingen en het dagelijks zichtbaar werkzaam zijn op de werkvloer werd de opdracht gerealiseerd.

Resultaat: de capaciteitsbenutting steeg weer boven de 95% en het ziekteverzuim zakte vlot naar 6%. Nauw en vertrouwingwekkend contact met alle teamleden en hen waardering tonen waren de sleutel.  

Interim-manager OK-complex

Als interimmanager gaf ik leiding aan de operatie afdeling (inclusief de polikliniek Anaesthesiologie) van een regionaal ziekenhuis in Brabant op twee werklocaties. Het doel was een cultuurverandering te ondersteunen, daarbij rust te creeeren en onderling vertrouwen te herstellen. Dit is deels geslaagd. De vele vacatures zijn opgevuld na een positieve media-campagne (social media, locale radio en TV).

Daarnaast is in de interim-periode een  herverdeling ingericht van de OK-ruimtes, waardoor 1 locatie specifiek ingericht kon worden als gespecialiseerde Oogkliniek.

Medisch specialistisch bedrijf: Vakgroep op orde

een grote vakgroep van 30 medisch specialisten waaronder algemeen internisten, oncologen, hematologen, nefrologen en maag- darm- en leverartsen maakt een transitie door van maatschap naar vakgroep binnen het medisch specialistisch bedrijf. Als interim bedrijfsleider gaf ik leiding aan deze vakgroep en was integraal verantwoordelijk voor het organiseren van het Kwaliteit & Veiligheidsbeleid (JCI) en  procesmanagement, het financiële beleid en HRM. Ook begeleide ik het organisatorisch proces van omvorming van zelfstandige maatschap naar een ondernemende vakgroep binnen het Medisch Specialistisch Bedrijf.

Resultaat: de vakgroep op orde.

Grote VVT-organisatie: kwaliteit & veiligheid

als interim projectmanager MIC (Meldingen Incidenten Cliënten) & Calamiteiten adviseerde ik een groot V&V - en Thuiszorg –concern in Rotterdam op het niveau van de voorzitter Raad van bestuur, Locatiemanagement en Teamniveau. Dit concern – bestaande uit veertig vestigingen - was onder verscherpt toezicht gesteld door IGZ. 

Resultaat: urgentiebesef aangejaagd, nieuw concern breed MIC & Calamiteitenbeleid ontwikkeld, geïmplementeerd en IGZ-proof getest. Concern brede analyse-vaardigheden bij 50 managers, 30 teamleiders en 15 teams getraind. Eindresultaat: IGZ heeft verscherpt toezicht ingetrokken.

Algemeen Ziekenhuis: revitaliseren Vrouw Moeder en Kind Centrum

Als interim zorgmanager was ik werkzaam in een algemeen ziekenhuis in het Midden van Nederland, eindverantwoordelijk voor het Vrouw Moeder Kind Centrum. Opdracht was het revitaliseren van het Centrum en het verbeteren van kwaliteit & veiligheid en het productieniveau. Daarnaast lag er de opdracht een cultuurverandering te realiseren van ‘klaagcultuur’ naar ‘actief en resultaatgericht handelen’ en de verbindingen tussen Gynaecologie en Kindergeneeskunde en de betrokken diverse afdelingen te versterken.

Resultaat: Er is een start gemaakt voor een enthousiast hecht centrumteam, met focus op kwaliteitsverbeteringen ontwikkelt door de verschillende subteams. De nieuwe positiviteit deed vacatures veel beter invulbaar. Er is ruim 1 miljoen meeropbrengst voorspeld in de forecast voor 2018.

Revalidatiecentrum: reorganisatie & bezuinigingen

Als waarnemend directeur Revalidatiecentrum gaf ik leiding aan 300 fte met een omzet van 27 miljoen. Het betrof leidinggeven aan vakgroepen fysiotherapie, ergotherapie, diëtetiek, activiteitentherapie, logopedie, psychologie, verpleegkundigen, verzorgenden, geestelijke verzorging.

Resultaten: Reorganisatie ontworpen en gerealiseerd: van 13 afdelingen naar 5 resultaat verantwoordelijke eenheden. Daarnaast een bezuiniging van 2 miljoen gerealiseerd op een kostenbegroting van 21 miljoen. Inefficiëntie van 40% teruggedrongen naar 20%.  VMS veiligheid & calamiteitsprogramma in het revalidatiecentrum geïntroduceerd met sturing op analyse, discipline, rapportage en Prisma-methodiek.  Ketenpartners in de werklocaties Nijmegen, Boxmeer en Tiel actief betrokken bij de kwaliteit-strategie. Een landelijke innovatie gerealiseerd met aanschaf van ‘realtime-gaming’ apparatuur. Cultuurtransitie in gang gezet van ‘specialistische houding’ naar een cultuur van ‘afdeling overstijgend collegiaal werken’.

GGZ strategische keuzes

Als Interim bestuurder van 2^e lijn GGZ-instelling (ambulante psychosociale behandeling bij Oncologie) had ik de opdracht strategische keuzes voor te bereiden om continuïteit van de organisatie te garanderen.

Resultaten: Binnen 1 jaar uitbreiding gerealiseerd naar 2 locaties (voor regio Nijmegen en Arnhem) met verdubbeling productievolume. Cultuurverandering gerealiseerd van ‘ongebreidelde’ zorgverlening naar beperkte zorg per cliënt op maat. HKZ-accreditatie vernieuwd voor 5 jaar.   Fusietraject voorbereid met een GGZ-instelling in Utrecht.